¿Le dedicamos tiempo a pensar en la estrategia?

30 agosto, 2017

Conversando con Jorge, el Gerente General de una importante empresa chilena, me decía que no tenía tiempo para pensar. Cuando le pregunté sobre las razones, me comentó que lo absorbía el día a día, la operación. Lo que yo he visto, es que lamentablemente el caso de Jorge es mucho más común de lo que nos imaginamos. Cuáles creo yo que son las causas:

La primera es que hay una tendencia bastante generalizada de parte de los ejecutivos senior a inclinarse por la ejecución, el practicismo, la operación, la rapidez en la solución y la acción. Si bien es cierto que un ejecutivo debe ser ágil en la toma de decisiones, lo que quizás no se entiende es que lo que se espera de un gerente de alto nivel es que también piense en la estrategia. El pensamiento estratégico es escaso y en parte porque a muchos les resulta más cómodo la operación y la acción, ya que están acostumbrados a eso (estuvieron mucho tiempo trabajando en áreas operativas y fueron ascendiendo a posiciones más gerenciales).
La segunda, es que quizás muchos altos ejecutivos no saben que el pensamiento estratégico es parte importante de su trabajo. Los gerentes que priorizan el hacer en vez del pensar, no logran identificar nuevos mercados o explorar oportunidades que le generen mayor ventaja competitiva y crecimiento sostenible.
La tercera es que el factor tiempo no es ni debiera ser un impedimento para pensar estratégicamente. Insisto, si los altos ejecutivos comprendieran que eso es parte esencial de su pega, entonces el tiempo estaría disponible. Tal como en innumerables oportunidades agendamos reuniones para abordar la compra de un equipo, la contratación de un jefe de ventas, la alianza con un proveedor, etc., de la misma forma se debiera asignar tiempo para pensar estratégicamente. Bill Gates, por ejemplo, cuando era CEO de Microsoft, acostumbraba a recluirse en un lugar tranquilo para dedicarse 2 semanas completas al año a pensar.

¿Y qué significa pensar estratégicamente?

Implica desarrollar la capacidad para identificar qué está ocurriendo en mi entorno e industria, tener sensibilidad por lo que quiere el cliente, explorar tendencias, mirar lo que ocurre en otras industrias, leer, asistir a seminarios o conferencias (incluso de otros temas, no relacionados con lo que hace la industria), saber leer el impacto de la tecnología. En otras palabras, es pensar en qué mercados sería bueno competir en el futuro y cuál debería ser la propuesta de valor que me diferencie de la competencia. El carácter único de la propuesta de valor no es trivial de encontrar y requiere de una exploración profunda de quién es o quiero que sea en el futuro mi cliente. El pensamiento estratégico involucra pasar de lo práctico a lo hipotético, de la certidumbre a la incertidumbre, de la claridad a la ambigüedad.