Por Antonio Kovacevic B.

 

En un mundo tan cambiante, es más importante que nunca tener una buena estrategia. Claro que debe ser dinámica y flexible, porque la mirada lineal se agotó. Lo mismo que las metodologías tradicionales de diseño estratégico.

Un buen proceso de desarrollo estratégico debe ser continuo, iterativo, explorativo, y por sobre todo, simple.

Conversando hace un par de meses atrás con un gerente general me decía que según él la estrategia era un concepto que estaba muerto. Acotaba que el mundo se mueve demasiado rápido como para estar haciendo estrategia. Me argumentaba que. “Vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde las fronteras entre una industria y la otra no están claras. Aparecen empresas en los lugares más insospechados, las preferencias y hábitos de los consumidores cambian constantemente y la digitalización está generando una disrupción sin precedentes.” El estaba absolutamente convencido que lo mejor era simplemente no planear, sino que actuar reactivamente a medida que las cosas fueran ocurriendo.

Al respecto, me gustaría comentarles los dos argumentos que usé para contrarrestar su posición.

El primero está relacionado con el impacto que la complejidad del mundo actual tiene sobre la estrategia. Frente a un mundo tan convulsionado como el que vivimos tenemos dos posibilidades: o no hacemos nada y vamos viendo en el camino que pasa y según eso reaccionamos, como él me sugería, o bien actuamos proactivamente, reflexionamos estratégicamente, modelamos el futuro de la empresa y tratamos de ser parte de ese complejo entorno que enfrentamos. La primera opción implica dejarnos llevar por lo que el futuro nos depare, en cambio la segunda es decidir, en forma enérgica, ser parte de ese futuro, y eventualmente administrarlo a mi favor. Justamente por lo anterior, hacer estrategia es más importante que nunca. Sólo que como el mundo cambia en forma no lineal, las estrategias deben ser no lineales también, lo que impone una complejidad adicional y una modificación de la forma como hacemos estrategia.

El segundo argumento está relacionado con el efecto que el entorno incierto descrito tiene sobre el proceso de planificación y ejecución estratégica. Parece claro que un proceso de planificación y ejecución estratégica como el que usamos normalmente, que es lineal, largo y excesivamente analítico, no es el apropiado para un mundo tan dinámico y disruptivo como el actual.

 

Condiciones para un proceso de desarrollo estratégico moderno

El entorno actual nos impone algunas condiciones para un buen proceso de desarrollo estratégico en la era actual:

1. Que el proceso sea continuo e iterativo.

La estrategia no puede ser un evento que ocurre cada tres años, sino que más bien un proceso continuo de definición, implementación, revisión, ajuste, re- definición, etc.

1. Que el proceso sea explorativo.

La estrategia no se debiera focalizar tanto en optimizar las condiciones existentes, sino que explorar e imaginar posibilidades innovadoras.

1. Que el proceso sea simple.

La estrategia debiera generar soluciones simples pero robustas a los complejos desafíos que enfrentamos en la era moderna.

 

Una nueva forma de hacer e implementar estrategias de manera ágil y de acuerdo a los tiempos modernos

Como se aprecia en la Figura 1, el proceso tradicional de reflexión e implementación estratégico es lineal y, por lo tanto, perverso para un mundo no lineal como el actual. Este proceso es agotadoramente extenso y poco dinámico. Adolece de varios problemas:

• Se basa en lo actual para proyectar el futuro y no en lo segundo para adecuar lo que tengo.
• Conduce a resultados poco exitosos al no tener “vías de escape” o de recursividad.
• Genera una alta probabilidad de que no se cumplan las proyecciones financieras. Habitualmente un proceso de definición y planificación estratégica termina con una antojadiza cuantificación del ROI de las iniciativas estratégicas, asumiendo que todo sigue igual y sin consideración alguna a los riesgos propios a todo proceso de cambio.

Como alternativa, un proceso como el que aparece en la Figura 2, es posiblemente más apropiado para la época actual. Describo a continuación cada una de las etapas.

 

• Inspiración.

El ciclo se inicia con la etapa de inspiración. Son dos las fuentes principales de inspiración en la actualidad: el cliente y el futuro. Para el primer caso hay que inspirarse poniéndose en los zapatos del cliente. El objetivo en este caso es traducir las observaciones de lo que hacen y no hacen los clientes, lo que dicen y no dicen los clientes en ideas y éstas en perspectivas futuras. Para el segundo caso, se requiere entender el futuro y sus tendencias. Necesitamos visionar el futuro, lo que involucra especialmente un entendimiento profundo de los cambios tecnológicos y sociales que van a afectar al mundo de la empresa.

• Aspiración ganadora.

Para definir una estrategia debemos clarificar cual es el propósito de la organización y cual es la foto que describirá el futuro ganador de la empresa.

• Opciones estratégicas

En esta etapa deberíamos reformular el problema y transformarlo en ideas de solución y éstas en oportunidades estratégicas acerca de dónde competir para ganar. Para ello es necesario proceder a incentivar la divergencia de ideas, para luego priorizarlas, a través de un proceso de convergencia, en un conjunto acotado de posibilidades estratégicas.

• Prototipado rápido y testeo

Esta es la etapa donde debemos articular las posibilidades preseleccionadas en términos más concretos. Para lo cual sugiero primero, prototipar el conjunto acotado de posibilidades, usando un relato gráfico (storytelling) o un modelo o maqueta acerca de cómo podría funcionar la oportunidad. En segundo lugar, debemos preguntarnos bajo qué condiciones cada oportunidad estratégica podría ser una gran idea. Finalmente, debemos testear cada oportunidad estratégica con nuestros stakeholders más relevantes (especialmente clientes o usuarios).

• Agenda de cambio

En esta etapa debemos analizar la información generada y proceder a optar por aquel conjunto acotado de oportunidades estratégicas prototipadas y testeadas. Este es un momento crítico en el que el equipo ejecutivo debe pesar, en base a la información recopilada anteriormente, los riesgos y probabilidades de éxito de las distintas oportunidades. Evidentemente no tendrán certeza sobre la decisión a tomar, pero, la etapa anterior ayudó enormemente. De este análisis se deberá generar un conjunto de oportunidades a implementar. La agenda de cambio la constituye ese conjunto de oportunidades más el desarrollo de las capacidades organizacionales que debemos habilitar para que tengamos éxito con las opciones elegidas.

• Gestión por compromisos

Avanzando un paso más hacia la implementación debemos asegurar que las personas se comprometan con la agenda de cambio. Esto requiere bajar la estrategia a un conjunto de compromisos y acciones específicas de cada área de la organización. Adicionalmente, debemos articular métricas basadas en la aspiración ganadora que formulamos en la etapa 2.

• Implementación piloto

En esta etapa debemos ir ejecutando la agenda de cambio parcializada en hitos concretos o pilotos específicos a desarrollar en ciclos cortos. Para ello, sugiero usar la metodología ágil conformando equipos multidisciplinarios de implementación (tipo scrum) de modo de ir fallando de a poco, temprano y barato.

• Aprendizaje y extrapolación

Finalmente, a la luz de los resultados de los pilotos, deberemos incorporar los aprendizajes para luego hacer la implementación extensiva al resto de la organización.

En resumen, para contestarle directamente al inquieto gerente general que no cree en la estrategia, le diría lo siguiente. Es más importante que nunca hacer estrategia en un mundo tan cambiante como el actual. De otra manera no podremos ser parte de ese cambio. Pero, también debemos reconocer que el proceso de desarrollo e implementación estratégico que usamos actualmente es lineal y anacrónico. Debemos usar metodologías como el Continum (Figura 2) o similares, que son más modernas, dinámicas, circulares y flexibles.

 

Preguntas de reflexión:

• ¿Ud cree en la utilidad de la estrategia en los tiempos actuales?
• ¿Ud cree que el proceso de desarrollo e implementación de la estrategia debe cambiar y ser más dinámico y recursivo?

 

Publicado en La Clase Ejecutiva de El Mercurio

05.03.2018