Controlar la gestión no es sólo monitorear lo que está pasando sino también asegurarse que pase lo correcto. La visión moderna del control de gestión asume una labor proactiva de hacer que la estrategia ocurra y de encausar el aprendizaje para no volver a cometer de nuevo los mismos errores. Es menos auditoría y más gestión.

 

Ahora, lo que tenemos que evitar es que esa estrategia se quede arriba en manos de unos pocos y que el resto simplemente se lave las manos. ¿Se imaginan lo que sería de un equipo de futbol en el que sólo el capitán sabe lo que hay que hacer y el resto observa? Muy distinto es un equipo en el que todos saben qué deben hacer para ganar y cómo jugar sincronizadamente.

 

Por ello, necesitamos llegar a los distintos individuos que trabajan en la empresa, con una expresión concreta de lo que él debe hacer para contribuir con la estrategia. Cuando tengamos a la empresa trabajando armónicamente en beneficio de la estrategia (remando todos para el mismo lado y armónicamente), diremos que la organización está alineada estratégicamente. La vinculación de todas las personas hacia la estrategia de la organización, nos debe garantizar que la estrategia se convierta en parte fundamental del trabajo diario de todas las personas, cumpliendo así el principio de que la estrategia para poder implementarla y conseguirla debe ser un trabajo colectivo.

 

El proceso de alineamiento debe ir más allá de un simple mecanismo de comunicación de la estrategia a toda la organización. En particular debe abordar la particularización explícita de los conceptos estratégicos vagos en: objetivos específicos, indicadores, metas claras e iniciativas, para cada área de la organización. Implica, además, la participación, en la elaboración de esos objetivos, de la gente que ejecutará los mismos, a través de: comunicación en doble vía, negociación, trabajo en equipo, coordinación operativa y acuerdos. No sirve mandar un mail con la estrategia y el tablero de gestión. Es más efectivo hacer un proceso de personalización de objetivos, indicadores y metas a las distintas personas. Es más trabajo, pero impacta de forma distinta puesto que los individuos de esta manera captan de qué forma están contribuyendo a la estrategia de acuerdo a lo que ellos hacen. Por ejemplo, es muy distinto decirle a un operador de máquina que su objetivo es mejorar el tiempo de ciclo, que decirle que debe mejorar el tiempo de la máquina que opera para mejorar el tiempo total del proceso.

 

Sin embargo, no sólo necesitamos que todos sepan hacia dónde remar, sino que todos remen sincronizadamente. Este alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la coordinación de esfuerzos a lo largo de la cadena de valor de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear valor a clientes, empleados y accionistas.